« Personne n’a jamais été viré pour avoir acheté IBM » est une citation non attribuée qui a été si souvent répétée dans les cercles techniques qu’elle est enfouie dans l’état d’esprit de nombreux utilisateurs IBM® de longue date.

Et c’est un problème pour le progrès.

La citation exprime que le choix sûr pour un CIO est de s’en tenir à des mégamarques comme IBM, Microsoft, Cisco. C’est une tactique alarmiste qui dit, jouez la sécurité, gardez la tête baissée, soyez agréable.

C’est un état d’esprit de statu quo – le plus grand ennemi de l’innovation pure.

L’innovation consiste naturellement à sortir des sentiers battus. Il s’agit d’étendre les ressources, de faire plus avec moins et d’aller au-delà de ce qui était envisageable auparavant. 

Alors, comment les responsables informatiques peuvent-ils adopter la transformation numérique avec une ligne de parti telle que « jouez la sécurité, faites ce qui a toujours été fait » ?

Ils ne peuvent pas. Les entreprises qui n’adoptent pas l’innovation ne peuvent tout simplement pas adopter des stratégies flexibles qui les aident à se moderniser. Ils se retrouvent avec une technologie plus chère et moins fonctionnelle.

Et ce n’est tout simplement pas bon pour les affaires. Et pas d’entreprise signifie pas d’emploi. Donc, jouer la sécurité conduit simplement à un autre type de licenciement.

Nous aimons la version de cet article sur la citation, nous la réimprimons donc en entier ci-dessous. Lisez-le pour voir de quel côté de l’innovation vous vous situez.

Legacy est peut-être un dinosaure, mais votre stratégie pour aller de l’avant n’a pas à l’être.


IBM est-il toujours la décision de carrière la plus sûre pour un CIO ?

L’expression « personne ne s’est jamais fait virer pour avoir acheté IBM » existe depuis les années 70. Cela n’a jamais été une ligne officielle d’IBM. Cependant, la nature non attribuable de l’expression a amplifié son pouvoir et, ce faisant, s’est ancrée dans la psyché de nombreux DSI au cours des 40 dernières années.

Bien sûr, cela signifie vraiment que personne n’a jamais été licencié pour avoir acheté la mégamarque titulaire. N’hésitez pas à remplacer IBM par la marque « sûre » de votre choix – Microsoft, Cisco, Oracle, Vodafone, etc., etc.

Dans les années 80, ce mantra était habilement exploité par la philosophie de vente connue sous le nom de FUD. La peur, l’incertitude et le doute ont été l’outil le plus meurtrier de l’arsenal de vente et de marketing de MegaBrand, et il fait toujours partie de l’arsenal aujourd’hui.

Alors, pourquoi les mégamarques historiques ont-elles connu un tel succès ? Pourquoi les organisations ont-elles systématiquement acheté la technologie la plus chère et la moins fonctionnelle ?

Le plus grand objectif d’un CIO dans une grande organisation est « Ne pas échouer », ou s’il le fait, assurez-vous que ce n’était pas de sa faute. L’achat du coffre-fort titulaire MegaBrand a parfaitement soutenu cet objectif jusqu’à présent.

La mégamarque titulaire a probablement largement répondu aux exigences fonctionnelles, et si ce n’était pas le cas, ce n’était pas la faute du DSI. En règle générale, il s’agissait généralement de la technologie achetée par les concurrents de leur organisation et, par conséquent, offrait les mêmes avantages et problèmes aux concurrents. Cela a rendu la différenciation technologique compétitive impossible.

La stratégie «sûre» de défense de l’emploi consistant à acheter la mégamarque titulaire n’est plus une option de préservation de carrière. Le monde change et les preuves sont partout. Les DSI doivent désormais être les champions de l’innovation.

L’un des plus grands défis (et opportunités) est la désintermédiation, définie comme la réduction du recours aux intermédiaires entre producteurs et consommateurs.

Les entreprises établies leaders du marché sont désintermédiées par de nouveaux entrants perturbateurs sur leur marché, et si vous regardez à l’intérieur de ces leaders établis du marché, leurs services informatiques sont désintermédiés par leur propre personnel.

Je crois qu’il y a une corrélation directe entre ces deux dynamiques. Si une organisation ne peut pas innover en interne, comment peut-elle innover en externe ?

S’ils ne peuvent pas interagir avec leurs clients internes, comment vont-ils conserver leurs clients externes ?

J’ai rencontré un conseiller de confiance du CIO d’une banque mondiale de niveau 1. Je lui ai demandé quel était le plus grand défi technologique auquel son organisation était confrontée, il a réfléchi un court instant et a répondu – la consumérisation

Il a poursuivi en disant que son problème était le rythme du changement – que sa banque avait un plan de six ans pour la mise à niveau du bureau et un plan de quatre ans pour un nouvel environnement de visioconférence multiplateforme – le problème était que ces deux initiatives seraient obsolètes bien avant qu’ils ne soient achevés.

Son point était que la consumérisation de la technologie est un tsunami imparable. La technologie grand public innove à la vitesse de la pensée. Des applications telles que Skype, Huddle, Yammer, Facebook, WhatsApp, Slack et Google investissent des sommes phénoménales dans la R&D et, par conséquent, créent des produits omniprésents très convaincants.

Les services informatiques sont désintermédiés par leurs clients internes, qui ne faisaient que répondre aux demandes de leurs clients. En fait, ils étaient simplement humains. Les clients externes de ces organisations sont aussi des êtres humains.

L’industrie de la finance alternative lance un énorme défi à l’industrie de la banque de détail « briques et mortier ». Maintenant, c’est encore très tôt. Mais comment ces banques massives avec leurs systèmes et plates-formes de mégamarques historiques peuvent-elles jamais rivaliser ?

La réponse courte est qu’ils ne peuvent pas, c’est juste une question de temps. Il y aura un point de basculement et si les grandes banques ne réagissent pas avant cela, elles feront faillite.

Les nouvelles quotidiennes sont un autre exemple intéressant. La distribution quotidienne sur papier des nouvelles qui ont été collectées, agrégées et diffusées par d’énormes organisations médiatiques de briques et de mortier a-t-elle vraiment un avenir ? C’est très peu probable.

Mon dernier exemple, et potentiellement le plus profond, est l’avènement de la montre numérique. La montre numérique a détruit l’industrie horlogère suisse. La position de leader du marché suisse a été réduite de 85% et 62 000 horlogers ont perdu leur emploi.

L’incroyable ironie est que les Suisses ont inventé la montre numérique. Ils ne l’ont pas breveté ni développé parce qu’il n’utilisait pas la technologie traditionnelle – ce n’était pas une montre.

Il existe de nombreux exemples historiques et contemporains de désintermédiation rapide par l’innovation de rupture. Celles-ci se produisent dans à peu près toutes les industries que nous nous soucions d’examiner aujourd’hui.

Ainsi, le message adressé aux DSI des grandes et de nombreuses moyennes entreprises est Innover ou mourir. Vos entreprises sont désintermédiées par des concurrents perturbateurs plus petits et plus agiles. Vos services informatiques sont désintermédiés par vos clients internes.

L’achat de la mégamarque titulaire est-il toujours la décision de carrière la plus sûre ? Votre organisation peut-elle, stratégiquement et financièrement, se permettre de ne pas innover ? Regardez ce que vos employés utilisent, regardez comment vos concurrents perturbateurs plus petits et agiles innovent et réfléchissez à vos options.

En fin de compte, il s’agit de gérer les risques. En tant que CIO, pouvez-vous prouver à vous-même et à votre conseil d’administration que l’utilité et les avantages de l’innovation l’emportent largement sur le risque potentiel de travailler avec une technologie ou une organisation émergente ? Et puis demandez-vous : pouvez-vous vous permettre de ne pas le faire ?


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