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Peut-on être licencié pour avoir acheté IBM ? Selon cet article, cela semble possible. Avec Origina, vous pouvez conserver IBM tout en bénéficiant de l’assistance et de la maintenance dont vous avez réellement besoin. Donc, si vous avez un logiciel IBM, peut-être garderez-vous quand même votre poste ! Lien vers le blog.

IBM reste-t-il le choix de carrière le plus sûr pour un DSI ?

L’expression « personne n’a jamais été licencié pour avoir acheté IBM » existe depuis les années 70. Elle n’a jamais été un slogan officiel d’IBM. Cependant, l’impossibilité d’attribuer cette expression n’a fait qu’amplifier son pouvoir et, ce faisant, elle s’est ancrée dans la psyché de nombreux DSI au cours des 40 dernières années. Bien sûr, elle signifie en réalité que personne n’a jamais été licencié pour avoir acheté un produit d’un géant de la tech. Vous pouvez remplacer IBM par la marque « sûre » de votre choix : Microsoft, Cisco, Oracle, Vodafone etc., etc., etc.

Dans les années 80, ce mantra a été exploité de manière experte par la méthode de vente FUD. Celle-ci, dont le nom correspond à « Fear, Uncertainty and Doubt » (peur, incertitude et doute) était l’outil le plus meurtrier de l’arsenal de vente et de marketing de ces géants, et en fait toujours partie aujourd’hui. Alors pourquoi ces géants historiques ont-ils connu un tel succès ? Pourquoi les organisations ont-elles toujours acheté la technologie la plus chère et la moins fonctionnelle ? Le principal objectif d’un DSI dans une grande organisation est de ne pas échouer, ou alors de s’assurer que ce n’est pas de sa faute. Les achats auprès des géants sûrs servaient parfaitement cet objectif jusqu’à présent. Ils répondaient sans doute largement aux exigences fonctionnelles, et si ce n’était pas le cas, ce n’était pas la faute du DSI. En général, la technologie était celle achetée par les concurrents de son entreprise et, par conséquent, elle offrait les mêmes avantages et les mêmes problèmes à ces derniers. Cela rendait impossible toute différenciation par des technologies compétitives. La stratégie « sûre » consistant à défendre son emploi en achetant auprès des géants de la tech n’est plus une garantie. Le monde change, et on en voit partout les preuves. Les DSI doivent désormais être les champions de l’innovation.

L’un des plus grands défis (et l’une des plus grandes opportunités) est la désintermédiation, définie commela réduction de l’utilisation des intermédiaires entre les producteurs et les consommateurs. Les entreprises établies qui dominent le marché sont désintermédiées par de nouveaux entrants perturbateurs sur leur marché, et si l’on examine ces leaders du marché établis de l’intérieur, leurs départements informatiques sont désintermédiés par leur propre personnel. Je crois qu’il existe une corrélation directe entre ces deux dynamiques. Si une organisation ne peut pas innover en interne, comment pourra-t-elle jamais innover en externe ? S’ils ne peuvent pas s’engager auprès de leurs clients internes, comment pourront-ils conserver leurs clients externes ? J’ai rencontré un conseiller de confiance du DSI d’une banque mondiale de premier rang. Je lui ai demandé quel était le plus grand défi technologique auquel son organisation était confrontée. Il a réfléchi un court instant et a répondu : la consumérisation

Il a poursuivi en disant que son problème était le rythme du changement ; ainsi, sa banque avait un plan de six ans pour la mise à niveau du bureau et un plan de quatre ans pour un nouvel environnement de vidéoconférence multiplateforme, le problème étant que ces deux initiatives seraient dépassées bien avant d’être achevées. Ce qu’il voulait dire, c’est que la consumérisation de la technologie est un tsunami impossible à arrêter. La technologie grand public innove à la vitesse de la pensée. Des applications telles que Skype, Huddle, Yammer, Facebook, WhatsApp, Slack et Google investissent des sommes phénoménales en R&D, ce qui leur permet de créer des produits omniprésents très attrayants. Les départements informatiques ont été désintermédiés par leurs clients internes, qui ne faisaient que répondre aux demandes de leurs clients. En fait, ils se comportaient simplement en êtres humains. Et les clients externes de ces organisations en font simplement autant. L’industrie de la finance alternative lance un défi de taille à l’industrie bancaire de proximité. Et nous n’en sommes qu’au début. Mais comment ces grandes banques, avec leurs systèmes et leurs plateformes de géants de la tech, pourront-elles jamais être compétitives ? En bref, ils ne peuvent pas et ce n’est qu’une question de temps. Il y aura un point de basculement et si les grandes banques ne réagissent pas avant, elles feront faillite.

Les informations quotidiennes sont un autre exemple intéressant. La distribution quotidienne sur papier des informations collectées, regroupées et diffusées par d’énormes organisations médiatiques a-t-elle vraiment un avenir ? C’est très peu probable. Mon dernier exemple, et peut-être le plus significatif, est l’avènement de la montre digitale. La montre digitale a détruit l’industrie horlogère suisse. La position de leader de la Suisse sur le marché a été réduite de 85 % et 62 000 horlogers ont perdu leur emploi. L’incroyable ironie est que ce sont les Suisses qui ont inventé la montre digitale. Ils ne l’ont pas brevetée ni développée parce qu’elle n’utilisait pas la technologie traditionnelle, et n’était donc pas une montre. Les exemples historiques et contemporains de désintermédiation rapide par l’innovation perturbatrice sont nombreux. Ces phénomènes se produisent dans presque toutes les industries que nous pourrions examiner aujourd’hui. Le message aux DSI des grandes et moyennes entreprises est donc le suivant : Innover ou mourir. Vos entreprises sont désintermédiées par des concurrents perturbateurs plus petits et plus agiles. Vos départements informatiques sont désintermédiés par vos clients internes.

Acheter auprès du géant historique est-il toujours une décision de carrière sûre ? D’un point de vue stratégique et financier, votre organisation peut-elle se permettre de ne pas innover ? Regardez ce que vos employés utilisent, regardez comment vos petits concurrents agiles et perturbateurs innovent et examinez vos options. En fin de compte, il s’agit de gestion du risque. En tant que DSI, pouvez-vous prouver à vous-même et à votre conseil d’administration que l’utilité et les avantages de l’innovation l’emportent largement sur le risque potentiel de travailler avec une technologie ou une organisation émergente ? Ensuite, demandez-vous : pouvez-vous vous permettre de ne pas le faire ?

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